从技术到管理：思维转变是关键

　　IT公司研发部门的治理职员大多是从公司内部的手艺职员中提升的。在快速生长的公司里，这样的时机更多。然而这种“半路出家”的转型也给我们带来了许多挑战，其中最要害的部门在于头脑方式的转变。

　　从小我私家成就到团队成就。

　　无论是做治理照旧做手艺，成就导向意识是优异员工的基本素质。只有具备很强的成就导向意识，才气把事情做得超预期，才气追求卓越。

　　刚刚上任的治理职员的头脑方式往往还处于小我私家成就导向阶段，他们希望向外界发出一个明确的信号，团队之以是取得这样的结果或者解决某个难题，是由于我的组织和向导。然而这种信号被团队成员多次接到后，会发生劳绩都被向导拿走的感受，从而导致团队的向心力下降。

　　这时，比力好的做法是：要掩护团队成员的成就导向，而且举行勉励，从而刺激各人的努力性。例如，与某个团队成员配合解决了某个难题后，要弱化自己，重点表彰这个团队成员对问题的孝敬。这样再遇到某个难题时，这个团队成员才气保持一样或更高的激情。只有将自己的成就感定位在团队成就上，才气站得更高，制止和团队成员发生直接竞争，从而有用地向导自己的团队。

　　上下同欲的气氛。

　　兵法有云：“上下同欲者胜”。一个团队能够康健运作的基础就是“上下同欲”的气氛。要想拥有这种气氛，必须处置惩罚好两件事情：讲话权和信息透明。

　　讲话权：每小我私家都希望揭晓自己对某件事情的看法，尤其是比力要害的事情，并获得聆听。若是治理职员屏障这些，所表达的就是一种不尊重。固然不是所沈阳小程序制作有的意见都要被采取，需要需要合理的决议，但要让各人有讲话的时机。

　　信息透明：这里的信息包罗一切可以公然的信息，如上级期望和项目希望等。保持这些信息的透明度，能够提高团队成员对团队绩效的关注度和荣辱感。当各人都站在团队的高度上思索问题时，能够省去许多协调事情。

　　转型到治理岗位后，就要多花些时间来思量团队建设问题。只有团队的气氛比力好，才有时机取得较好的结果。

　　合理企图，要事第一。

　　刚刚转型的治理职员往往会有类似这样的诉苦“杂事太多，被一直地打断”。造成这一问题的很大部门缘故原由在于，企图不够周全或者缺乏例行相同机制。例如，逐日站立例会基本上可以消除许多这样的杂事。同时由于治理职员需要接触的人比力多，以是一样平常处置惩罚的事情也会比力多。这与手艺职员有很大差别。

　　这时就要有很是合理的企图，保证要事被实时处置惩罚。需要注重的是，时间的迫切性往往会强调事情的主要性。若是治理职员总是习惯将使命拖到最后的停止时间处置惩罚，则会打乱事情的优先级，导致做事失去企图性。

　　造就人才，用人所长。

　　杰克·韦尔奇说过：“在你成为向导之前，乐成只同自己的发展有关。当你成为向导之后，乐成同别人的发展有关。” 治理职员要把造就下属作为一件主要的事情，只有团队里的人才层出不穷，团队才有能力去不停挑战更高的目的。用人所长则指在事情的摆设历程中需要多关注下属的优点，不能过分放大他们的弱点。正所谓“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人”。人事任命需审慎思量，用对一小我私家，能省许多心；用错一小我私家，要操许多心。将合适的人放到合适的位置，是治理职员必须面临的一个难题。

　　关于作者：梁景波，笃信服科技研发司理。