优达项目管理知识在系统集成项目中的应用

(2) 规模界说
在规模说明书的基础上，我们接纳自上而下的要领，根据系统的差别组成划分了WBS(参见下图)。规模细化至每个特定的事情包，使得剖析后的使命可治理，可定量检查，使项目实行职员有章可循，同时便于项目司理在差别阶段有用控制中心结果同时不至于陷入到项目细节中去。

3． 执行历程中的规模治理
(1) 促进用户到场的项目组织结构
在项目实行历程中我们组建了包罗要害用户、用户职能司理和用户项目司理在内的项目组织结构。在项目实行历程中，用户方项目司理到场要害事项的讨论及决议，用户职能司理到场本部门营业流程界说，系统测试验收并卖力本部门对口营业的项目推进事情。要害用户应全职到场项目，并成为项目的中坚气力。
促进用户到场项目组，不仅增添了双方相同和交流的时机，使用户与项目实行职员在一起事情的历程中充实相识项目的规模，实行希望，面临的问题及其解决要领，并对项目的实行形成共识，制止对项目规模及希望明白上的差异，有利于项目的顺遂实行。
(2) 定期例会，用户到场
为了保证在项目历程中对主要问题实时做出决议，对项目的规模、结果和进度实时转达，我们建设了ERP项目组例会制度。 通过项目例会制度，用户能够不停对项目规模及已经取得的结果举行确认，制止了在项目实行后期规模变换的庞大风险。
集会类型 时 间 内 容 卖力人 到场职员
项目周例会 每周末 组内成员本周事情希望，主要问题；下周事情，需要讨论的问题等等 项目司理 项目组全体成员
项目组阶段例会 项目阶段最先 上阶段目的、结果；下阶段目的、企图；使命分配 项目司理 项目组全成员
项目组阶段结果确认例会 项目阶段竣事 阶段结果汇报确认 项目司理 项目组全体成员；用户高层向导

(3) 阶段交付物用户确认

在该项目实行历程中，在项目实行的各阶段我们提供了软件定制

以下交付物由用户确
认，在上一阶段交付物确认后，才气最先下一阶段的事情。

项目阶段 交付物 签字人
项目企图阶段 项目调研陈诉项目解决方案 双方项目司理
项目设计阶段 项目需求说明书项目提要设计说明书 双方项目司理
项目实现阶段 系统初始化资料模块测试效果和测试陈诉培训资料系统切换陈诉项目集会记载 双方项目司理
项目收尾阶段 试运行记载验收陈诉 双方项目司理，双方向导

4. 规模变换治理
变换的治理是项目规模治理的主要组成之一，项目的规模企图不泛起任何改变险些是不行能的。规模变换的缘故原由是多方面的，如用户要求增添产物功效等。因此我们在项目治理系统中应该包罗一套严酷、适用、高效的变换程序，它对管好项目至关主要。为了防止A项目规模的无效伸张，保证项目顺遂举行，我们双方讨论划定对用户的规模变换请求，一律通过书面变换申请提出，并经双方项目司理审核后，视差别情形，做出响应的处置惩罚。对于不涉及整个营业流程修改的变换，一样平常给予知足；涉及整个营业流程修改的变换，则视变换巨细思量是否知足用户要求。
有用的进度治理
进度要求往往是项目中客户需求最明确的部门，通常关系到客户的主要利益。在现实项目中我们也意识到,治理好进度的要害是合理摆设好事情，并有企图地使用事情时间，尤其是最主要的事情和最要害的问题。因此，在A企业信息化项目中：
首先我们以为适时可行的进度企图是保证进度的须要条件。
凭据前期制订的WBS，我们对使命举行了进一步的剖析，明确了各个阶段所包罗的详细运动，并凭据运动顺序与运动历时绘制了PDM图（略） 。有了PDM图，我们使用MS Project软件，联合项目资源状态，又制订出项目的进度企图，并使用资源平衡原则更合理的分配各个资源在项目中的运动摆设，保证每个项目运动都能有富足的资源分配且不会有资源过于重要导致进度拖延的情形（参见下图）。

为了保证项目进度的推行，项目组还制订出在差别阶段发生需求、设计变换或不行预见事务的发生造成进度企图不能正常执行情形的进度变换流程，来实时修正为最为可行的新项目进度企图。为确保项目实行进度,防止问题袒露在最后的验收环节,公司要求建设项目问题解决机制,有用淘汰问题发生概率。当项目实行历程中发现任何没有按企图完成的事情都要刨根问底，不能绕过，实时发现息争决项目的问题。项目司理有时以为这些是小问题而忽略，但80%的问题往往是20%缘故原由引起的，实时剖析问题和有用解决问题是防微杜渐确保项目进度最适用的措施。

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