传统零售VS电子商务如何走到最后

在互联网时代，面对电子商务的影响，许多传统零售商都面临着增长的障碍。所以我们经常会看到以下消息：看到很高的ZARA也开始关闭商店。梅西百货公司关闭了连锁效应，影响了美国零售业！封闭的商店关闭商店实体零售只能坐等待？性能下降经常通过商店百货商店老死如何自救？增长是公司生存和发展的基础，关闭商店通常被视为公司开始衰落的迹象。因此，虽然线下零售扩张的黄金时期已经过去，零售企业仍将尽力寻求扩张机会，并尽量避免关闭门店的问题。封闭式商店不仅在情感上难以接受，而且还面临来自股东，员工，资本市场和媒体的压力。关闭商店真是太可怕了吗？我们先来看两个案例。 Macy's VS Nordsdale Macy's是一家位于美国的高端百货公司，专门生产服装，鞋帽，家居装饰品。 Nordstrom是一家针对美国中高端消费群体的百货商店。它开始以销售鞋类为主要业务，然后逐渐扩展到女装，珠宝，化妆品，男装和童装。 Macys和Nordstrom是美国两家类似的百货商店零售商。在过去的几年里，两家公司采取了不同的发展战略：梅西百货更加保守，一直在关闭业绩不佳的商店。与2009年相比，其商店数量在2015年仅增长了2.3％。这是因为2015年梅西百货收购了全美最大的美容产品零售商Bluemercury，从而产生了许多新店，以及其数量。原店基本处于负增长状态; Nordstrom更加激进，与2009年相比，其2015年的门店数量增加了75.5％，几乎翻了一番。 为了比较不同发展策略对业绩的影响，我在下图中计算了门店数，营业收入，营业利润，净利率和可比营业收入的复合增长率。从中您可以看出，Nordstrom的可比销售收入和营业收入都高于梅西百货，但考虑到商店数量的巨大差距，可以认为Nordstrom的增长基本上是由新店带来的。虽然梅西百货的收入增长不如Nordstrom，但梅西百货显然更加务实，营业利润和净利润的复合年增长率远高于Nordstrom。富勒VS终点线Footlocker是全球领先的运动服装和服装零售商，在美国，加拿大，欧洲，澳大利亚和新西兰的主要商场拥有数千家零售店。 Finish line是美国领先的运动品牌鞋类和服装零售商。它成立于1976年。主要销售着名品牌的运动鞋和运动服。它还为体育爱好者提供体育赛事纪念品。 Foot locker和Finish line是美国两个类似的体育类零售商。在过去的几年里，两人采取了完全不同的发展战略：足部储物柜更保守，每年关闭大量商店。与2011年相比，2015年门店数量仅增长0.4％;终点线追求扩张战略，几乎每年都通过新的或组合的大量商店。与2011年相比，2015年其门店数量增加了60.8％。接下来，参考梅西百货和Nordstrom的分析，我们还计算了一些关键指标上Footlocker和Finish线的复合年增长率，如下图所示。两者的情况更清楚地突出了不同发展战略带来的业绩差异。 虽然由于商店数量的大幅增加，终点线的收入增长率较高，但在其他指标中却被Foot Locker击败，甚至终点线在两个重要的盈利指标上也大幅下跌。电子商务时代的传统零售策略选择关闭商店，这对于电子商务时代的传统零售商来说是一个不可避免的问题。我们经常听到有关封闭商店的各种报道。然而，对于许多公司而言，这更像是一种不能被视为理所当然的策略。我们通常也将其视为负面新闻。

但通过梅西百货和Nordstrom，以及Footlocker和Finish系列的案例，我们发现那些敢于开店并追求良好商业策略的公司不仅拥有更健康的财务增长，而且还能获得更好的股东回报。与上面的比较类似，我们可以找到很多，结论是相似的。

如果我们看了很长时间，我们会发现有不少零售商开始积极扩张。在意识到这个问题之后，他们采取了良好的商业策略，并在开店和关店之间取得了更大胆的平衡。相反，它取得了更大的成功。此类案件包括麦当劳，家得宝等。我从来没有意识到这个问题，因此零售业中有更多的消失。所以我们回到本文开头的问题。事实上，商店并没有那么可怕，反沈阳小程序设计

它可能是一个更健康的业务的开始，我们不必避免它。通过这个问题，我还想提出另一个重要议题：考虑到电子商务的持续影响和各种成本的快速上升，线下零售的黄金增长期已成为过去，零售企业需要成为现实从过去无拘无束。扩张战略已经陷入相对保守和稳定的商业战略，无法顺利转型的公司可能会重复许多公司的悲剧。因此，传统零售商应该从关店开始，认真反思自己的发展战略，并在此基础上，制定更稳定的经营策略。 1.从高速扩张到稳定运营，企业需要对其经营策略进行多次调整：2。以可控方式开店，大胆关闭各项业务指标表现不佳的门店; 3.促进精细化运营并改进现有运营。商店的运营效率保持了公司的增长和盈利能力; 4.优化内部业务，保持简单，降低运营成本，并专注于提高公司的运营效率。然而，从快速扩张到更稳定的管理是一项巨大的挑战，这不仅要求公司的管理团队暂时放下对增长或扩张的痴迷，而且要抑制内心的欲望。而且，这两种策略对企业管理团队的能力有不同的要求。稳健的管理要求管理团队不需要细节和控制，并不断改进业务细节。因此，实施良好的商业战略将不可避免地涉及向现有团队补充或交换血液。关于公司发展战略的思考我们更多地讨论了零售业。这两个选定的案例也来自零售行业，但我认为从中得出的结论对于许多公司考虑增长战略具有很强的参考价值。任何行业都有扩张的窗口，任何行业都将经历从快速增长到成熟的过程。行业扩张和行业成熟度要求公司采用不同的发展战略。一个伟大的，而不是短命的企业需要具备这种战略转换能力。 在一个行业快速发展的时间窗口，在保证财务能力可持续发展的情况下，企业应采取积极的高风险扩张战略，迅速做大规模，并推出品牌知名度，使规模和品牌成为企业中最强者。护城河继续积累潜在的能量。世界的武术没有被打破，这是这个阶段的要求，正如《孙子兵法》所说：因此，好战士是危险的，它的节日很短。这种情况和节日一样猖獗。那些善于指挥战争的人所造成的局势是陡峭的，行动的步伐是短暂而激烈的。如果触发了触发器，它将立即发送。这一点的代表性企业是京东。在电子商务混乱的时代，京东抓住了行业快速发展的时间窗口，采取了一系列当时相当激进的措施，并承担了经常受到批评的巨大损失。状态。当一个行业逐渐走向成熟，因为它已经失去了“让猪飞”的宝贵时间窗口，激进的扩张战略可能对企业的发展有害，正如我们在前一个案例中看到的那样。此时，企业应该考虑更稳定的发展战略，更需要通过挖掘现有企业的潜力来实现增长，同时大力优化内部业务，降低运营成本，提高企业运营效率和企业核心。该业务被培养成一个稳定的“摇钱树”。但是，如果它不稳定，它就不会增长。如果没有增长，就没有长期生存空间。稳健只意味着企业必须在心中抑制各种不合理的欲望，放弃无限制的扩张，提高现有业务的效率，必须盈利。同时加强创新，培育新的潜在业务，然后等待时间窗口的开放，一切尽在资源。