科印ERP信息管理系统

　　科网联公司为沈阳富春实施ERP系统的同时也提供ISO9000的认证顾问服务，这在业界是一种创新，是ERP与ISO0 9000最有机的整合。
3、实现以生产计划为重心的全方位计划机制
　　ERP以企业资源（物质资源、资金资源、时间资源、信息资源等）进行科学计划为核心理念，在科印ERP管理系统中得到全方位体现。根据印刷行业的特点，在科印ERP设计之中，以“生产计划”为印刷企业管理的核心计划，同时辅以“采购计划”、“营销计划”、“订单主生产计划”、“送货计划”、“回款计划”、“品质保证计划”、“人力资源需求计划”等等各个环节的一系列周边计划，使企业真正实现“科学管理，计划为先”的要求。
　　以“生产计划”为例：
　　设计原理：科印ERP管理系统的“生产计划”，可以根据事先的设置对各个机台进行排产，从而对生产实现合理的安排。这种设置可以根据企业的实际情况和科网联公司的管理顾问共同制定，如是以交货期为主要排序参数，还是以客户的信誉度为主要考虑因素，再或是以本厂生产工艺为考虑因素等等。本系统设计的生产计划分为生产主计划和施工计划两级，所有各部门和各生产环节按协调一致的计划去工作，并且这个计划在计算机网络上是可以动态调整的。
　　实施效果：1）机台可以以机台的排产计划制定顺序生产；2）生产部门和业务部门可以事先知道某个订单能否按期交货，并及时提出计划调整意见，减少了调度和业务员经常到车间一线去看某个订单的生产情况的现象；3）品质部门也可以根据机台排产计划提前知道哪些产品正在印刷，以便更好地安排自己的品质工作；4）仓库可以提前做好生产备料的工作；5）晒版和裁纸工序可以根据机台排产计划安排自己的工作顺序；6）各部门的协调性大大增强，同时减少了生产上的断料、缺料及仓库积压料的情况发生。
4、“成本核算”总揽全局，成功实施“小时成本”考核方案
　　实现真正的“成本核算”，是一个基于市场化运作的企业追求的终极目标，是企业管理金字塔的塔尖。
　　如何在报价之初对每个订单的成本构成（物料成本、加工成本、摊销成本）进行准确分解，准确把握盈亏线，按企业既定的利润指标进行报价？如何在实际生产运作过程中对每个施工单的各项实际成本、实际利润进行跟踪统计？如何有效制定业务提成指标、生产计件工资标准？如何有效推行一系列奖罚措施，真正做到“奖优罚劣”而不会是“奖劣罚优”？如何切合实际的制订企业的“年度销售指标”、“年度利润指标”，并将指标分解落实到日常的报价、物料控制生产管理之中？对多数传统印刷企业来说，这些问题始终是个“有心想无法做”的问题，“成本核算”到头来还是一本糊涂账。
　　通过多年矢志不渝的努力，科网联已成功的将其先进的基于“成本中心”的管理理念和企业关于“成本核算”的诸多需求切合实际的融入其ERP的各子系统中，并得到业界的好评。如：1）报价子系统中对物料成本、加工成本、摊销成本、利润、盈亏线的精确计算和分解（实为计划成本、计划利润）；2）订单子系统中对各项报价成本、报价利润的严格把关控制；3）生产子系统中对实际成本、利润的及时跟踪控制；4）放损数控制、库存量报警、采购量分级审评限制、定额领料跟踪、精确派工制、计件工资制等一系列方法均体现在报价子系统、订单子系统、采购子系统、库存子系统、生产子系统、品管子系统中。通过成本核算子系统对来自各子系统中的大量关于“计划成本”和“实际成本”的数据进行对比、统计、沈阳小程序开发分析，从而得到企业领导层制定改进管理措施、调整各项管理指标的依据，使成本核算不仅能做到“单单清”、而且能做到“项项清”。
　　直到今天，多数印刷企业还是用换版数、印刷车头数等参数来计算成本，但由于起印费、印量大小差异的原因，用这两个参数 
来计算成本很难精确，因此，较为精确的算法是将换版的时间、印刷车头数统一为时间参数，以小时来衡量印刷订单的生产成本。但这种方法对于企业的手工管理来说是很难实现的，因为采用这种方法计算成本需要有大量的数据来支持，而且要改变原有的管理模式。科网联公司在小时成本核算方面，积累了丰富的经验，可以说是开全国印刷行业小时成本核算之先河，这些经验相信能对印刷企业的成本管理工作起到积极的推动作用。

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