我所理解的技术领导力

　　组织的周全，还提现在一个方面，即它是自组织的，各级的情形和使命可以在对应的级别自动自觉地完成。或者用温伯格的话说：“（在周全的组织）中每小我私家都能解决问题，做出决议，执行这些决议。而向导不需要对种种问题亲自出头，亲自做决议，亲自执行”。这种看法也可以在其它相关书籍中获得验证，好比Uncle Bob就在《程序员的职业素养》中再三强调，团队要有凝聚力。要想打造周全的组织，有凝聚力的团队，温伯格列出了几种需要小心的行为，包罗“只抓大目的”（特殊强调执行力的向导作风就是云云）、把人当成机械来看待（忽略人的情绪和潜力）、事必躬亲（下属不应当仅仅是向导完成使命的手段）、奖励低效的组织（回到价值观的树立）等等。虽然我们一样平常事情中无法做到彻底戒除，但只有努力制止这样的行为，才气真正营造周全的组织，形成有凝聚力的团队。

　　手艺向导需要体贴的第三个方面是创新。许多手艺向导自己对手艺很是有兴趣，以是他们自己在创新方面是没有问题的。可是身为向导，仅仅自己创新是不够的。既然信赖人不是机械，既然信赖软件开发是需要缔造力的事情，那么就应当勉励每小我私家的创新，为团队营造勇于创新的气氛。

　　在许多公司，手艺向导往往掌握着框架和类库的生杀大权。我听到不少程序员说，自己在网络上看到了许多新的、好的框架和类库，但向导就是差别意。许多时间，这是由于向导没有用过，对此不熟悉，不愿意冒风险，究竟向导要对公司营业卖力。有时间我也确实发现，由于履历等方面的限制，一些程序员提出的创新想法并不现实。可是好的手艺向导从来也不应该因循守旧。根据温伯格的说法，即便你用某种方式乐成过，也不意味着没有更好的措施来解决同样的问题。以是，身为手艺向导，应当勉励所有人的创新，对于不够完善的创新建议，不能简朴拒绝，需要代之以勉励和指导。甚至在某个问题上，即便自己有过乐成履历，心里已经确定了方案，也需要虚心听取其他人的差别建议，更要勇于采取更好的方案。要知道，这样做并不意味着贬低自己的手艺威信，反而确立了努力创新，而且能采取合理创新建议的事情方式。只有一小我私家能创新的团队，永远不会强过一支人人都能创新的团队。

　　许多人读过《手艺向导之路》之后跟我说：“我以为这本誊写得很好，我也认可作者说的很有原理。可是，这和中国的现实不搭配。我起劲去激励了、去组织了、去创新了，却似乎对牛奏琴，我向导的人似乎无动于衷。还不如放心当个包领班省心省力”。是的，我认可现实中确实有这样那样的逆境，但我也以为这不是放心放弃成为优异的手艺向导的理由，由于有个重点书里没有写到，那就是想要打造好的手艺团队，必须对招进来的人有足够高的要求。现实上，在《极客与团队》之类讲述手艺团队治理的书籍里都强调了这一点：若是期望打造有战斗力的团队，必须保证各人形成一致的事情习惯和价值观；对这种事情习惯和价值观连续发生负面影响的“害群之马”，是应当坚决予以镌汰和替换的。

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