硅谷产品联盟合伙人：每一个伟大产品的背后

似乎这一点并不难明白，但这确实是一项很是具有挑战性的职责，纵然是最精彩的产物司理都市在这一点上遇到挫折。这项职责就是通过做好产物治理事情来向导团队，而不是去直接受理团队。

在绝大多数的组织中，产物司理并不直接受理任何一名真正到场产物打造历程的专业人才。工程师为研发司理事情，设计师为设计司理事情，测试工程师为质控司理事情等等。这就意味着产物司理险些不行能依赖行政授权来完成团队的向导。她不得不使劲满身解数才气说服产物团队根据她的付托来行动。作为产物需求的卖力人，她固然可以通过撰写需求来对产物发生许多方面的影响，但也很快就会发现有许多能够影响产物的决议权并不属于她。在这种情形下，产物司理必须充实使用她的说服能力。

一名优异的产物司理能够和团队的成员建设并生长出很是强有力的互助关系。这种关系来自于相互之间的尊重，以及她依据事实得来的说服力、逻辑感、热情和可靠的业绩记载。（译者注：产物司理的口碑首先来自于自己的产物团队，而非产物自己，这是寻找优异产物司理的一个途径）

为什么在产物治理的组织中会形成这种”无授权“的互助方式呢？这里有两个主要缘故原由：首先，通常组织赋予产物司理一份分外的去治理众多产物团队成员的职责是不切现实的。把职员治理做好原来就是一份很是难题和困难的事情。在治理事情中你需要让所有成员的需求获得支持，体贴他们的职业生长，处置惩罚团队与许多项目之间的关系，治理资源的分配和调理。除非你所处一个极其简朴的产物和团队之中，让一小我私家去同时治理产物和治理打造产物的这群人显然是不合理的。

其次，当产物司理不得不去说服和推动团队时，这里存在一个很是基本的磨练宁静衡得失的原则，那就是团队需要的是产物司理展示出来的客观事实而非行政下令。若是这是一支很是强盛的产物团队，产物司理就会通过与工程师、测试、研发和市场的同事的思辨获得更多有价值的信息。她可以获得更多差别的专业视角，或者被迫举行更深度的思索然后带着更有力的理由来举行下一步的推动。（译者注：这是由互联产物的高风险情况决议的，靠行政下令直接推动极其危险的。以是产物司理自身转达出来的客观性对于项目成败很是主要，这种客观性只有在这样的机制下才气够得以保证。从另一个角度看，产物司理负担了很大一部门内部咨询的事情。）

这种机制有时也会带来团队相同上的僵局，特殊是当团队很是强盛而且各人对于产物都抱有极大的热情的时间（至少你应该这么想），那么这时通常就是需要获得行政治理的介入和支持的时间。若是这是一个很是主要的决议，那么一个更普遍的讨论就显得很是合理和有益（指治理层到场）。

不行否认这样的”无授权治理“会让产物司理经常蒙受分外的压力，由于她不得不去起劲说服团队而不是简朴的指挥他们怎样怎样去做。而且这样也会时不时拖延决议的整体历程。但事实上那些最优异的产物司理都不会去期待产物团队完全简朴直接地根据她说的去做——她更希望团队的行动来自对她本人和产物的信心。

产物司理在与团队建设这种须要的信托关系时，很是主要的一点要要时刻切记：她不是架构师、项目治理或研发司理，她需要信赖这些成员能够做好他们的事情。对于曾经有过这些相关专业履历的产物司理来说要做到这一点很是难题，可是对于一个康健的产物团队而言，每小我私家都要首先做到的就是起劲提升的是自己的技术而不是内部相互依赖甚至埋怨。（译者注：海内大多数产物团队在内部都有这样的问题，用人尺度差别，水平相差较大是直接缘故原由。）

固然，这并不是说要成为一个好的产物司理就不能向团队提问题。相对于整个团队而言，产物司理经常处在一个更有利于周全去看待产物的位置上去视察潜在问题。以是要害的是要与合适的团队成员一同找出问题所在，并让他们对此问题卖力到底直至解决。

成为公司内部的产物代表

在整个公司中，产物司理也会被看成是产物团队的代表。也许你会更愿意一心扑在打造产物的详细事情上，而不是负担这样的一个虚名，可是一个履历富厚的产物司理很是明确，若是忽略这个主要的角色将会导致项目资源流失，项目作废，从而无法获得公司方面的任何支持，而这一切都是产物乐成所必须的。

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